von LICÍNIO C. LIMA*
Zu wenig Demokratie, nicht zu viel Demokratie, ist heute ein großes Problem an Hochschulen
Bei diesem Versuch, den Zustand der Hochschuleinrichtungen (HEIs) und ihrer Governance zusammenzufassen, gehe ich von der These aus, dass ein institutionelles Modell einer Art Management konsolidiert wird, stark formalisiert und rationalisiert, weniger demokratisch ist und den Professoren weniger akademische Freiheit einräumt und Forscher, aber mit mehr institutioneller und Managementautonomie für Topmanager und ihre Berater, oder „Technostruktur“.
Dies ist ein auf globaler Ebene beobachtbarer Trend, sicherlich mit mehreren Besonderheiten, der durch das Handeln transnationaler und supranationaler politischer Orientierungen entsteht, nicht unabhängig von Staatsreformen und der Einführung komplexer „Governance“-Instrumente, die die Unterstützung mehrerer Regierungen gewinnen. National und auch akademische Autoritäten. Sie manifestiert sich jedenfalls nicht auf mechanische Weise, unabhängig von regionalen und nationalen Kontexten, den Konfigurationen des Staates und der öffentlichen Politik oder dem konkreten Handeln von Lehrern und Forschern.
Der managerialistische Kanon und die Hyperbürokratisierung von Hochschulen
Angetrieben durch das New Public Management, das die Übertragung der Prinzipien privatwirtschaftlich geprägten Managements in den öffentlichen Bereich verteidigt, umfasst das, was ich den managerialistischen Kanon nenne, die folgenden Hauptdimensionen: Kultur und Gesinnung Unternehmensart; die Verteidigung der Privatisierung, sei es im vollen Sinne oder als Managementmethode, die in öffentlichen Organisationen eingeführt werden soll, nämlich durch die Schaffung interner Märkte innerhalb dieser; das Lob der individuellen Führung und der jeweiligen Vision und des Projekts als Ausdruck des „Right to Management“, der freien Initiative und des Unternehmertums in der öffentlichen Verwaltung; Wirksamkeit und Effizienz nach wirtschaftlicher Rationalität definiert; freie Wahl in einem wettbewerbsorientierten Markt- oder Quasi-Marktumfeld in einem Bezugsrahmen, der den Kunden und Verbraucher in den Mittelpunkt der als rational erachteten Optionen stellt; die Klarheit der Mission der Organisation und die objektive und messbare Definition ihrer Ziele, überprüfbar durch komplexe und strenge Bewertungs- und Qualitätssicherungsprozesse.
Die managerialistischen Reformen des öffentlichen Bildungswesens in mehreren Ländern haben, wenn auch mit unterschiedlichen Auswirkungen und unterschiedlichen Mitteln, den verfügbaren Forschungsergebnissen zufolge eine Vielzahl von Dimensionen hervorgehoben, darunter: Zentralisierung der politischen Formulierungs- und Entscheidungsprozesse, obwohl sie systematisch auf Dezentralisierung zurückgreifen, Dezentralisierung und Autonomie; die Dezentralisierung bestimmter Kompetenzen, wenn auch hauptsächlich technischer und betrieblicher und häufig finanzieller Art, die Ausweitung der Finanzierungsquellen auf private Einrichtungen und die zunehmende Verantwortung der Familien und Studenten selbst in bestimmten Ländern, die zunehmend verschuldet sind; weniger Bedeutung wird Prozessen der demokratischen Kontrolle und Beteiligung an Entscheidungsprozessen beigemessen, sowie wachsendes Misstrauen gegenüber kollegialen Gremien, die im Allgemeinen als Ursachen mangelnder Rechenschaftspflicht angesehen werden, deren Zusammensetzung als zahlreich und lähmend gilt und deren schwerfällige und langsame Funktionsweise; Stärkung der Macht von Managern, Beratern und anderen Technostrukturen zum Nachteil des Einflusses von Fachleuten, Lehrern und Forschern sowie der Gemeinschaft und der Vielfalt ihrer Organisationen und Interessen, die im Allgemeinen durch das Eingreifen eingeschränkter Vertreter interessierter Parteien ersetzt wird. durch Kontrolle der Kunden, durch Partnerschaften mit Wirtschafts- und Geschäftsmacht; evidenzbasierte Governance und politische Entscheidungen, Einführung merkantiler Regulierungsformen; Stärkung vertikaler Führungsstrukturen und Konzentration von Befugnissen beim formellen Leiter.
Als „postbürokratische“ Alternative präsentiert und legitimiert, erweist sich der Managerialismus oft als mehr Management für weniger Demokratie und ist für einen exponentiellen Anstieg bestimmter Dimensionen der Bürokratie oder rational-rechtlichen Autorität verantwortlich, die von Max Weber untersucht wurden, aber auch von weniger rationale Dimensionen und eher mit der abwertenden und vernünftigen Bedeutung übereinstimmend.
Die Übertreibung der Merkmale der Bürokratie führt zu einer radikalisierten, erweiterten Bürokratie oder, wie ich es lieber nenne, einer Hyperbürokratie (LIMA, 2012), die tatsächlich durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien induziert und verstärkt wird, die als eine Art entstehen neue Quelle zentralisierter, elektronischer und scheinbar diffuser Kontrolle, aber dennoch mächtig, immer in jedem Moment und an jedem Ort präsent, das heißt totalisierender und manchmal fast totalitärer Natur.
Unter den Dimensionen, die theoretisch mit der Hyperbürokratisierung verbunden sind, können folgende erwähnt werden: die Ersetzung der kollegialen Führung durch eine unipersonale Führung, der in bestimmten Fällen der Verlust des Wahlcharakters fehlt, um sich dem anzunähern, was Weber „monokratische Bürokratie“ oder eine gerechte Bürokratie nannte Chef; die Zentralisierung und Konzentration von Entscheidungsbefugnissen; die Rückkehr zur Online-Organisation, eine stärkere Hierarchie und Arbeitsteilung zwischen Managern und Akademikern; die wachsende Bedeutung des Fachwissens von Assistenten und Beratern sowie von auf die Erbringung technischer Dienstleistungen spezialisierten Stellen; die Besessenheit von Effektivität und Effizienz, von optimaler Auswahl und Wettbewerbsleistung; die Zentralität von Qualitätsmanagement-, Bewertungs- und Messprozessen unter neopositivistischer Inspiration (Rankings, externe Bewertung, standardisierte Tests, Standards usw.); die Prozesse der Computerzentralisierung und des Taylorismus Online, mit der Verbreitung neuer mentaler Kategorien, die unbestritten reproduziert wurden, und mehr oder weniger naturalisierten Konzepten.
Es wird auf den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien im Dienste von Rechenschafts-, Bewertungs- und Qualitätssicherungsprozessen im Wettbewerbsumfeld und auf internationaler Ebene hingewiesen. Francisco Ramirez (2013) beobachtete, wie die Praktiken der Rechenschaftspflicht, Bewertung und Produktion von Rankings und sogar die Jahresberichte von Professoren amerikanischer Universitäten haben dazu beigetragen, das Image der Universität als formaler organisatorischer Akteur hervorzuheben.
Die Prozesse der Bildungsisomorphie basieren auf der Suche nach neuen Legitimationsgrundlagen wie standardisierten Regeln, Internationalisierung, Differenzierung, Bewertungsroutinen, internationalen Vergleichen und führen zu einer rationalisierten und performativen Hochschule, einer unternehmerischen Hochschule, die der Autor mit Phänomenen von verbindet „Intensivierung der Rationalisierung“.
Institutionelle Hybridität
Der Rückzug bestimmter öffentlicher Organisationen aus der beschränkten staatlichen Sphäre und aus traditionellen vormundschaftlichen und hierarchischen Kontrolllogiken, die Einführung neuer Formen der Kundenorientierung, interner Märkte, wettbewerbsfähiger Budgets und ergebnisorientierter Vertragsabschlüsse entspricht im Allgemeinen dem, was seit langem der Fall ist wurde als eine Form der „Neuerfindung“ der Regierung und der öffentlichen Verwaltung bezeichnet.
In Portugal fällt es tendenziell mit dem „Aufstieg des Managerialismus“ zusammen, der ab Mitte der 1990er Jahre sichtbar ist. Die Gründung von Organisationen geschäftlicher Art oder Stil, die Einführung eines Gesinnung Wettbewerbsfähigkeit und ein Geschäftsumfeld, verbunden mit der Idee der Innovation und Organisationsreform nach dem Vorbild des Privatsektors, stellen heute eine als rational angesehene Ausrichtung dar.
Dies ist einer der Gründe, warum Hochschulen überwiegend in Industrie- und Wirtschaftssprache beschrieben werden und öffentliche Bildungseinrichtungen so darstellen, als ob sie auf dem freien Markt agierten und über die gleiche Art von Autonomie verfügten wie Organisationen des privaten Sektors. Die Schaffung neuer rechtlich-institutioneller Modelle vom Typ öffentlicher Stiftungen mit privatrechtlichem Regime sowie anderer öffentlich-privater Partnerschaften als Alternativen zur Universität/Fachhochschule/öffentlichen Einrichtung stellt eine weitere hybride Konfiguration dar nicht mehr staatlicher Art, sondern immer noch öffentlicher Natur; Übernahme des Privatrechts in einigen Tätigkeitsbereichen, Bezugnahme auf das öffentliche Recht in anderen; Vermeidung bestimmter mikronormativer Anordnungen der Regierung und der Zentralverwaltung, aber nicht unterlassene Reaktion auf politische Aufsicht; Sie genießen bestimmte Vorrechte und Freiheiten in Bezug auf die Finanz- und Vermögensverwaltung, unterliegen jedoch beispielsweise weiterhin dem Handeln des Rechnungshofs und dem offiziellen Rechnungslegungsplan für den Bildungssektor.
Die Hybridität dieses „neuen Institutionentyps“, wie er vom Gesetzgeber in Portugal genannt wurde, zeigt sich nicht nur in den komplexen Artikulationsformen zwischen Staat, Markt und Zivilgesellschaft oder auch in den immer fließenderen Grenzen zwischen Öffentlichkeit und Zivilgesellschaft privat, sondern auch im Hinblick auf das gewählte Governance-Modell, insbesondere das Grundlagenmodell.
In Portugal wurde nach den Empfehlungen der OECD (2006) und der Genehmigung der neuen Regelung für Institutionen, die 2007 von der XVII. Regierung genehmigt wurde, eine grundlegende Alternative geschaffen. Das Gründungsregime richtete ein Kuratorium ein (bestehend aus fünf von der Regierung auf Vorschlag der Institution ernannten Personen) sowie die mögliche Annahme eines individuellen Arbeitsregimes für künftig einzustellende neue Fachkräfte, die mögliche Ernennung von der Direktoren von Fakultäten und Abteilungen, die erhebliche Konzentration der Befugnisse beim Rektor/Präsidenten sowie die Stärkung der Befugnisse anderer Einzelorgane.
Dies sind bedeutende Beispiele für die Einhaltung von Managementlogiken und Arbeitsweisen, die als typisch für den Privatsektor gelten. In diesem Zusammenhang tritt der Rektor bzw. Präsident in Erscheinung Chief Executive Officer (CEO) oder Generaldirektor, ausgestattet mit einer Vision, einem Projekt, einem Team aus Top- und Mittelmanagern, beraten von einer Technostruktur, der er vertraut; Das „Recht, die Institution zu leiten“ muss mit weiten Freiheitsspielräumen anerkannt werden und ihr die Verantwortung für ihr Handeln übertragen, und zwar durch neue Rechenschaftsmechanismen und die Aufsichtstätigkeit des Kuratoriums und des Generalrats. Dies führt zu einer erheblichen Konzentration unpersönlicher Befugnisse mit schwachen institutionellen Kontrollmechanismen, die durch das Streben nach Nachhaltigkeit in einem wettbewerbsorientierten Umfeld gerechtfertigt werden.
Doch dieses Streben nach Nachhaltigkeit in einem wettbewerbsorientierten Umfeld weist ethische, politische, kulturelle und pädagogische Grenzen auf, die nicht ignoriert werden dürfen. Und deshalb könnten wirtschaftlicher Determinismus, reine Anpassung an das Wettbewerbsumfeld und die dem Managementparadigma untergeordnete Suche nach Nachhaltigkeit die Grundlagen von Hochschulen untergraben und eine beispiellose Krise auslösen, eine Situation, in der die Prinzipien der wettbewerbsorientierten Nachhaltigkeit die wahren Grenzen der Hochschulen aufdecken würden Logiken der Rivalität und Nachahmung, oder was man dann als unhaltbare und zersetzende Wettbewerbsfähigkeit bezeichnen könnte.
In diesem Zusammenhang werden Hochschulen, wenn sie zunehmend funktionsfähig und besser an die Umwelt angepasst, sozial und normativ verankert – mehr als politisch und axiologisch eingeschrieben – sind, für uns keinen Nutzen mehr haben und mit Sicherheit durch andere, effektivere und effizientere Organisationen ersetzt werden. wirklich kaufmännisch und funktional, sicherlich zuverlässiger, produktiver und gehorsamer; vielleicht durch Agenturen des akademischen Kapitalismus oder durch Wissens-, Ausbildungs- und Innovationsunternehmen, Produzenten von Inhalten, Ideen, Waren, Dienstleistungen und Artefakten.
Erosion des demokratischen Managements
In einer sehr präzisen Zusammenfassung erklärte Vital Moreira (2008, S. 131), einer der Befürworter der Hochschulreform von 2007, nachdem er die Begründung des New Public Management gefordert hatte: „[…] Ich würde sagen, dass wir es haben werden weniger Gremien, weniger Wahlen, weniger Kollegialität, mehr Beteiligung von außen, mehr Verantwortung nach außen. Wenn sich durch die Reform etwas tiefgreifend ändern wird, dann ist es eindeutig das Regierungssystem.“
Dies ergab aus formaler Sicht die von mir im Jahr 2012 veröffentlichte Analyse der ersten Satzungen von fünfzehn universitären Einrichtungen und einem Drittel der Fachhochschulen. Die Organisations- und Führungsstrukturen zeigten klare Optionen für eine stärkere interne Zentralisierung und Konzentration auf der exekutiven Befugnisse von Rektoren und Präsidenten, beispiellos in der portugiesischen Geschichte der Hochschulbildung in der Demokratie.
Unter diesem Gesichtspunkt scheint die Hochschulbildung in Portugal endgültig in einen allgemeineren Reformrahmen eingebunden worden zu sein, in dem eine Tendenz zu einem hyperbürokratischen institutionellen Verwaltungsmuster besteht: Zentralisierung, vertikale Machtstrukturen, Standardisierung, instrumentelle Rationalität, technische Kompetenz und Meritokratie, Macht der Technostruktur, Messung, interne Wettbewerbsfähigkeit.
Derzeit entsteht eine neue und mächtigere Kategorie institutioneller Manager, die zwar weiterhin aus Akademikern rekrutiert werden, aber in der Lage sind, mit der akademischen Kultur zu brechen. Es ist ein Bruch mit den Werten demokratischer Kollegialität und akademischer Macht zugunsten einer Gesinnung Management, das ein Minimum an akademischer Repräsentation (demokratische Legitimität) und eine wachsende Wertschätzung der Macht der Technostruktur (technische Legitimität) kombiniert, die aus hochrangigen Fachbeamten besteht.
In jedem Fall besteht das Ziel darin, das institutionelle Management von der Kultur und dem Einfluss der Akademiker zu befreien. Rektoren und Präsidenten haben nun eine neue Rolle als Vermittler zwischen Staat und Markt, zwischen den Anforderungen von Stakeholder und die Anforderungen von Akademikern und anderen Arbeitnehmern; Sie sind auch eine Art neue „Verbindungsglieder“ zwischen Wissenschaft und Management, zwischen dem Generalrat und Managementeinheiten und -untereinheiten.
In der portugiesischen Reform hat der managerialistische Kanon noch nicht die Kraft erreicht, die er in anderen Ländern offenbart hat, insbesondere in seinen eher merkantilen Aspekten und im Zusammenhang mit der neoliberalen Staatsreform. Aber es ist unmöglich, seinen wachsenden Einfluss nicht zu übersehen, zusätzlich zu den Anzeichen, die er im letzten Jahrzehnt gezeigt hat. Es ist die managerialistische Ideologie, die derzeit einen komplexen Prozess der Hybridisierung unterstützt, der bereits in anderen Ländern hervorgehoben wurde: ein Prozess, der aus der gleichzeitigen Präsenz von Dimensionen der Demokratie (im Prozess von Verlust und Widerstand in Institutionen) und Dimensionen der Demokratie resultiert Know-how (im Prozess der Stärkung in Institutionen).
In Portugal kommt zu dem Einfluss der Kollegialität und des demokratischen Managements, der aus der Revolution von 1974 stammt (Universität der Verfassung), sowie der neueren Stärke des Managementkanons und der Unternehmenskultur (Universität für Management) die Macht eines Staates hinzu Bürokratie, zentralisiert und hierarchisch (typisch für eine staatliche Universität).
An der portugiesischen Reform wird deutlich, dass demokratische Kollegialität und akademische Werte noch nie zuvor so in Frage gestellt und herausgefordert wurden wie in diesem Moment, basierend auf einem Rahmen der Managementrationalität und einem Projekt der Modernisierung und Europäisierung. Auch das Salazar-Caetano-Regime zeigte Misstrauen und kämpfte gegen die akademische Freiheit und die demokratische Verwaltung, allerdings auf der Grundlage einer nichtdemokratischen politischen Ideologie.
Allerdings könnte die zunehmende institutionelle Autonomie, über die so viel gesprochen wird, derzeit paradoxerweise zu einer Stärkung der Macht der Manager und der sie unterstützenden Technostrukturen führen, ohne größere Freiheiten zu garantieren, sei es für Akademiker oder Studenten. Im Gegenteil, es kann den Managern sogar die Kontrolle über mehr oder weniger entfremdete oder untergeordnete akademische Arbeit gewährleisten.
Demokratische Mindestwerte, Manager-Höchstwerte?
Der OECD-Bericht (2006) über die Hochschulbildung in Portugal erwies sich als sehr einflussreich für die Reform von 2007 und gab sogar zu, dass einige wichtige Empfehlungen nicht oder nur teilweise befolgt wurden und für die Hochschulen nicht verpflichtend waren: die Verallgemeinerung des Status einer öffentlichen Stiftung privatrechtlich; die Ernennung von Rektoren oder Präsidenten; die Ernennung von Fakultäts- und Abteilungsleitern; die Mehrheit der externen Mitglieder im obersten Leitungsgremium der Institutionen; der Verlust des Beamtenstatus für Lehr- und Nichtlehrkräfte; die Nichtanwendung öffentlicher Rechnungslegungsvorschriften auf Institute.
Allerdings erwies sich die OECD im Vergleich zu anderen Vorschlägen, die im Rechtssystem der Hochschuleinrichtungen (Gesetz Nr. 62/2007) angenommen wurden, als viel einflussreicher: Verlust des Einflusses von Kollegialgremien, vor allem bezogen auf den Status von beratenden Gremien; Konzentration der Exekutivbefugnisse beim Rektor oder Präsidenten; Vorsitz des Generalrats durch ein externes Mitglied; Stärkung der individuellen Führung in Einheiten und Untereinheiten; Verringerung der Zahl der Leitungs- und Beratungsgremien; Verringerung der Zahl der Akademiker, die in Regierungsbehörden tätig sind. Generell wurde mit der Reform eine „unternehmerische“ Konzeption der Hochschuleinrichtungen übernommen.
Sie übernahm auch ein neues Governance- und Managementparadigma, das von der OECD (2006) empfohlen wurde, obwohl die Regierung es ursprünglich vorgezogen hatte, es nur für Institutionen als Alternative einzusetzen, die bestimmte Bedingungen erfüllten, nämlich ihre eigene Finanzierung: die öffentliche Stiftung nach privatem Recht. anschließend Vorstellung des Kuratoriums. Diese Lösung wurde in den letzten Jahren von mehreren portugiesischen Politikern und ehemaligen Bildungsministern verteidigt, da der Hochschulstandard als Hindernis für die effektive Führung des einzelnen Leiters (Crespo, 2003) und das Handeln „starker Führer“ dargestellt wurde. basiert fast immer auf den angeborenen Eigenschaften des Führers“ (Grilo, 2005, S. X-XI).
Dieser Glaube an die „effektive Führungskraft“, der eine einvernehmliche und effiziente Tradition der Managementtheorien von der Theorie der menschlichen Beziehungen in den 1930er Jahren mit Chester Barnard über Management by Objectives und die Arbeit von Peter Drucker wieder aufnimmt, hat dazu beigetragen in mehreren Ländern, um akademische Governance, Kollegialität und demokratisches Management sowie die Untereinheiten, in denen sich Akademiker organisieren, weniger zu betonen.
Der Generalrat wurde zum höchsten Gremium, obwohl er im Vergleich zum vorherigen Universitätssenat hinsichtlich der demokratischen Beteiligung und Vertretung stark eingeschränkt war. Er setzt sich aus fünfzehn bis fünfunddreißig Mitgliedern zusammen, darunter Professoren und Forscher (notwendigerweise mehr als die Hälfte der Mitglieder), darunter Studierende und gegebenenfalls (aber nicht notwendigerweise) nicht lehrende Mitarbeiter sowie mindestens 30 % der Mitarbeitenden. gewählte externe Mitglieder, von denen er der Präsident des Gremiums sein wird (Artikel 81).
Der Generalrat ist als höchstes Leitungsorgan für die Wahl des Rektors, die Genehmigung von Satzungsänderungen, die Beurteilung der Verwaltungshandlungen des Rektors oder Präsidenten und des Verwaltungsrats sowie für die Unterbreitung von Initiativen für das ordnungsgemäße Funktionieren der Institution verantwortlich. greift nicht in die alltägliche Verwaltung und Verwaltung ein, die in der Verantwortung des Rektors (Universitäts-Subsystem) oder des Präsidenten (Polytechnik-Subsystem) liegen. Sie sind die wahren Leiter der Institutionen und bündeln zahlreiche Zuständigkeiten (Artikel 92), von denen in früheren Gesetzen ein Teil dem Universitätssenat übertragen wurde. Der optional geschaffene Akademische Senat ist nun ein beratendes Gremium, während die bisherige beratende Versammlung verschwindet.
Man kommt zu dem Schluss, dass die individuelle Führung eine große zentrale Bedeutung in Bezug auf die Regierung erlangt, selbst wenn es um die meisten vom Generalrat ausgeübten Kompetenzen geht, nämlich die Genehmigung der wichtigsten Pläne und strategischen Dokumente der Institutionen, jedoch immer auf der Grundlage des Vorschlags des Rektors oder Präsidenten, Organ, das für die „Durchführung der Politik der Institution“ verantwortlich ist (Artikel 85, Absatz 2). Ihm obliegt außerdem die Ernennung der Mitglieder des Verwaltungsrats (Exekutivorgan) sowie dessen Vorsitz.
Diese verfassungsrechtliche Kategorie, die zumindest die Teilnahme an der „demokratischen Verwaltung der Schulen“ garantiert, wird im Gesetz nicht einmal erwähnt und stellt unter anderem die Konzepte der Verwaltungsautonomie, des Konsortiums, der Stiftung und der Qualität in den Vordergrund. Andererseits garantiert nichts im Gesetz von 2007 die Wahl von Direktoren von Einheiten und Untereinheiten, nicht einmal die obligatorische Existenz von Kollegialorganen, die Fakultäten, Abteilungen, Forschungszentren usw. vertreten.
Das Gesetz erkennt lediglich ihre Existenz an und gibt ihnen in diesem Fall die Befugnis, den Direktor zu wählen. Aber Fakultäts- oder Abteilungsleiter sind nicht mehr nur Vorsitzende kollegialer Gremien, sondern haben nun den Status von Einpersonengremien mit eigenen, verstärkten Befugnissen und werden nicht mehr vom gesamten Lehr-, Forschungs- und Nichtlehrpersonal der jeweiligen Einheit gewählt oder Untereinheit.
Die gesetzlich festgelegte Struktur ist im Gegensatz zu den Bestimmungen des Gesetzes von 2007 recht starr und lässt den Institutionen nur die Möglichkeit, sich für kleine morphologische Variationen bei Regierungsstellen zu entscheiden, während sie bei Beratungsgremien viel offener ist. Der Grad der institutionellen Freiheit und Wahl der Verwaltungsstrukturen wird nur dann größer, wenn sich Institutionen für den Stiftungsstatus entscheiden. In diesem Fall gibt es jedoch keine Garantien für Kollegialität, demokratische Führung und die Wahl einiger Manager auf mittlerer Ebene; Da sie gesetzlich nicht verhindert wurden, stellten sie keine Priorität für den Gesetzgeber dar, der ihnen keinen zwingenden Status zuerkannte.
Die Analyse der von den fünfzehn öffentlichen Universitäten und von einem Drittel der öffentlichen Fachhochschulen in Portugal genehmigten Statuten zeigte genau, welche Auswirkungen der neue Governance-Standard hat und welche Konsequenzen sich auf deren Managementstrukturen ergeben. Trotz der unterschiedlichen Formen der institutionellen Rezeption des Gesetzes von 2007, insbesondere im Hinblick auf die Option auf den Stiftungsstatus (in der ersten Phase nur in drei Institutionen), wurden sehr ähnliche Strukturoptionen registriert.
Die Zusammensetzung des Generalrats variierte zwischen mindestens fünfzehn Mitgliedern (nur an einer Universität) und maximal fünfunddreißig Mitgliedern (an zwei Universitäten). Zwei Drittel der Universitäten entschieden sich für Generalräte mit 20 bis 29 Mitgliedern (der Durchschnitt lag bei 25 Mitgliedern). Lediglich an zwei Universitäten war die Beteiligung von Vertretern des nichtlehrenden Personals im Generalrat nicht vorgesehen, an zwölf von insgesamt dreizehn Universitäten waren sie jedoch nur durch ein Mitglied vertreten.
Die Gründungssatzung ließ weder eine privilegierte Beziehung zu der geringeren Zahl der Mitglieder des Generalrats (zwischen 19 und 33) noch zu der fehlenden Vertretung des nicht lehrenden Personals erkennen. In den drei Gründungsjahren waren jedoch die Einheiten (Fakultäten oder Abteilungen) ohne eigene Leitungsorgane und mit nicht nur durch Wahl ernannten oder benannten Direktoren am stärksten konzentriert, im Gegensatz zu den meisten anderen Institutionen.
Auch wenn sie in manchen Fällen demokratischere und partizipatorischere Lösungen im Hinblick auf die Regierungsführung nicht verhindern, bevorzugen der Gesetzgeber und andere Organisationsakteure weniger Demokratie, als das Risiko einzugehen, was ihrer Meinung nach zu viel Demokratie ist, was sie dazu veranlasst, sich dafür zu entscheiden demokratische Mindestmaße. Auf diese Weise wahren sie die demokratischen Mindestanforderungen, die in mehreren Bereichen verfassungsrechtlich vorgeschrieben sind, und übernehmen gleichzeitig Verfahren, die für eine Demokratie in der Krise, einen Formalismus oder eine Postdemokratie, wie Colin Crouch (2004) es nannte, typisch sind.
Postdemokratie steht im Einklang mit der Einführung demokratischer Mindestwerte, koexistiert gut mit Passivität, mit der Krise der Partizipation und der aktiven Bürgerschaft, indem sie den „Unternehmergeist“, die Logik der Machtkonzentration beim Führer und die Förderung der Meritokratie als Referenz übernimmt . Deshalb befürwortet sie die maximale Mindestbeteiligung, wie Crouch schrieb. In einem solchen Kontext ist es nicht verwunderlich, dass es eine Krise der Partizipation und einige der Hindernisse gibt, die demokratischen Praktiken entgegenstehen (wie die Wahl von Rektoren und Präsidenten außerhalb eines eingeschränkten Wahlkollegiums), die starke Hierarchisierung und die Entstehung neuer Formen der Kontrolle und Kontrolle, die sicherlich durch Phänomene chronischer Unterfinanzierung, Prekarität und Deprofessionalisierung verstärkt werden, die Herbeiführung eines ungezügelten Wettbewerbs, der sich als Hemmstoff für Zusammenarbeit und Solidarität erweist, die Regierungsformen durch Zahlen, die sich scheinbar selbst aufzwingen und bestimmte Lösungen naturalisieren usw Entpolitisierung von Hochschulen.
Schlussbemerkung
Die tiefgreifende Krise der Demokratie an Hochschulen, die überwunden werden muss, ist unvereinbar mit der ethischen und politischen Verantwortung von Bildungsorganisationen und der Produktion und Verbreitung von Wissen, die kognitive Demokratie ernst nehmen, demokratische Bildung als öffentliches Gut und von Anfang an a die meisten Werte, die in ihren Aufgaben und Zielen gesetzlich verankert sind, zumal wir seit langem wissen, dass demokratische Zwecke demokratische Strukturen, Regeln und Prozesse erfordern. Und aus diesem Grund ist zu wenig Demokratie, nicht zu viel Demokratie, heute ein großes Problem an Hochschulen.[I]
*Licínio C. Lima Er ist ordentlicher Professor am Institut für Pädagogik der Universität Minho.
Referenzen
CRESPO, Vitor. Gewinne Bologna, gewinne die Zukunft. Hochschulbildung in Europa. Lissabon: Gradiva, 2003.
CROUCH, Colin. Postdemokratie. Cambridge: Polity Press, 2004.
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LIMA, Licínio C. Elemente der Hyperbürokratisierung in der Bildungsverwaltung. In: LUCENA, Carlos; SILVA JÚNIOR, João dos Reis (Org.). Arbeit und Bildung im 21. Jahrhundert: internationale Erfahrungen. São Paulo: Xamã, 2012, S. 129-158.
MOREIRA, Vital. Rechtsstatus von Hochschuleinrichtungen. In: AMARAL, Alberto (Org.). Hochschulpolitik. Vier Themen zur Debatte. Lissabon: Nationaler Bildungsrat, 2008, S. 123-139.
ORGANISATION FÜR WIRTSCHAFTLICHE ZUSAMMENARBEIT UND ENTWICKLUNG (OECD). Überprüfungen der nationalen Bildungspolitik: Hochschulbildung in Portugal, 2006. Gutachten der Prüfer. Lissabon, 13. Dez. 2006. Verfügbar unter: http://www.dges.mctes.pt/NR/rdonlyres/8B016D34-DAAB-4B50-ADBB-25AE105AEE88/2565/Relatório.pdf>
RAMIREZ, Francisco O. Weltgesellschaft und Universität als formale Organisation. Sisyphos, Lissabon, v. 1, nein. 1, S. 125-153, 2013.
Hinweis:
[I]Text, der als Grundlage für die durchgeführte Intervention diente Allgemeiner Stand der Wissenschaft und Hochschulbildung, Lissabon, 12. November 2022, und das mehrere Themen erneut aufgreift, die Gegenstand der Analyse in den vom Autor veröffentlichten Werken waren: Muster institutionellen Managements: Demokratisierung, Autonomie und die Kanone des Managers. In Guy Neave & Alberto Amaral (Hrsg.), Hochschulbildung in Portugal 1974-2009. Die Nation, die Generation (S. 287-308). Dordrecht: Springer, 2012; Management University: Institutionelle Hybridität und Anpassung an das Wettbewerbsumfeld. In Vera Jacob Chaves, João dos Reis Silva Junior, Afrânio Mendes Catani (Hrsg.), Die brasilianische Universität und die PNE: Instrumentalisierung und Kommerzialisierung der Bildung (S. 59-84). São Paulo: Xamã, 2013; Die „beste Wissenschaft“: der akademische Unternehmer und die Produktion von wirtschaftlich relevantem Wissen. In Afrânio Mendes Catani & João Ferreira de Oliveira (Org.), Hochschulbildung und Wissensproduktion: Utilitarismus, Internationalisierung und neuer Gesellschaftsvertrag (S. 11-34). Campinas: Mercado de Letras, 2015.
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